Cómo hacer la transición de su producto de un nicho de mercado a la cima del mercado mayoritario | por Amid Sedghi


En medio de Sedghi

Ésta es una continuación de una serie de blogs sobre temas tratados en Crossing the Chasm de Geoffrey Moore.

En el anterior Blog, aprendimos sobre el modelo de producto completo y la importancia de las alianzas y asociaciones tácticas que hacen crecer su producto desde el ‘producto genérico’ al ‘producto potencial’. En este blog, nos enfocamos en comprender la competencia y el mercado existente para llevar nuestro producto a la cima del mercado.

Un producto verdaderamente innovador no tiene competencia. Si tenemos competencia, debemos profundizar y aprender quiénes son. Si no tenemos competencia, debemos crear la nuestra.

Empieza por comprender la psicología del consumidor. Con la innovación y la introducción de nuevas tecnologías, la resistencia es inevitable porque la gente teme al cambio. Para los visionarios de una empresa, el cambio es realmente favorable, ya que son los campeones del cambio. Los pragmáticos dentro de la misma empresa son los competidores de los visionarios que se adhieren al status quo. Estos dos grupos negocian el riesgo y la recompensa entre ellos.

En el mercado principal, el mercado mayoritario, los pragmáticos tienen la mayor cantidad de poder. La toma de decisiones se basa en gran medida en la comparación de productos y servicios en una categoría. Por lo tanto, no sorprende que las evaluaciones incluyan listas de verificación y sistemas de clasificación. Todo ello conduce a una sana competencia en la que nuestro producto debe cumplir con el criterio de los pragmáticos para no solo hacer la venta sino ser el mejor entre otras opciones.

Entonces sabemos que los visionarios quieren algo diferente y los pragmáticos quieren algo que sea casi igual que todos los demás, pero aún mejor: ¡catch-22 otra vez!

Cruzar el abismo en tal escenario depende en gran medida de la transición estratégica de tener valores basados ​​en productos a valores basados ​​en mercado.

Para hacer esta transición tenemos que utilizar dos competidores como indicadores de nuestra propuesta de valor. El primero debe ser el alternativa de mercado, un proveedor al que nuestro cliente ya compra. El objetivo es proporcionar una “mejor” solución al problema del cliente en comparación con la alternativa del mercado. El segundo competidor es el alternativa de producto, una empresa que ofrece un producto similar al nuestro. El objetivo aquí es que su cliente potencial sepa que otra empresa está realizando tareas similares con su producto.

Un ejemplo de una empresa que tenía una alternativa de mercado y una alternativa de producto es Box. Box proporciona servicios de intercambio de archivos para empresas. Cuando Box comenzó a ofrecer sus productos, la alternativa de mercado era Microsoft Sharepoint y la alternativa de producto era Dropbox. Dropbox era una marca más conocida, sin embargo, su uso se centró en el intercambio de archivos personales. Microsoft Sharepoint tiene sus propias dificultades de configuración y configuración. Box ingresó al mercado como una sección transversal entre SharePoint y Dropbox.

Si parece imposible identificar a estos dos competidores, debemos tomarlo como una señal de que aún no hemos llegado para cruzar el abismo. Para posicionar nuestro producto en un mercado, crear competencia es clave.

Foto por Hola secuencia en Unsplash

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